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张小龙最新内部演讲

发布时间 2019-07-01 01:09:04 点击: 3 作者:

与会者均为leader以上的基层,

一方面。

他重申了效率至上的价值观,

微信内部每年都会举办一次"领导力大会",中层管理干部;张小龙发表演讲;阐述了自己对产品与管理的。

甚至说:

继续寻找产品发展和保持生命力的正确道路。

大家都看到;

提出要警惕无效的KPI目标和过于复杂的团队沟通流程。另一方面,是"一个非常平庸的团队用了一些非常平庸的方法去做出来一个非常平庸的产品"!张小龙依然在不断摸索和思考的过程里,以下为演讲全文。各位WXG的同事们。大家早上好!又到我们一年一度的领导力。

我们微信团队膨胀还是比较快的?有1500多人了,我昨晚跟Tony聊了一会儿。大家都有一个很大的担心就是:很多行为方式一定会进入一种"组织化"的行为方式!当一个团队规模特别特别大的时候,要想保持自己特别好的一些特色就变得特别不。

在这里。

之所以刚才想到这本书。

我跟大家特别推荐一本书,是因为这个书里面揭开一些事情的谜底;他说当人类在远古时期。任何一个村落只有150人左右,一旦超过15。

你想象一下:

如果没有语言做工具的话,

因为当时没有语言这样一个工具,就没有办法维系起来一个人群,确实只能存在非常简单的交流。

所以他说:我们的记忆里面只适合处理150人以内的人际关系,一旦超过150人的时候,它就变成一个社会化的组织,这个时候对个体来说是不太舒适的。已经超过了他的舒适区,当超过15。

想象力或者一种对规则的想象力来维持这种关系,

这个时候就要靠一种语言能力,我们其实就在这样一个过渡阶段。我们的组织方式已经跟以前完全不一样了,我记得在南通的时候;包括这里很多从南通过来的同事,当我们人数超过150人的时候,觉得有一些反差,都会有很深的。

但是现在大家觉得要做一个沟通还要先做预约。

或者先开一个视频会议等等,

这里带来一个对不光是我们组织,

在南通的时候大家都在一层楼里面,每个人都是随便走几步就到另一个人座位上去了,要讨论问题随便找一个白板就开始讨论了。那个时候大家感觉有特别高的效率,对所有组织都有很挑战的事情,对于几百上千超过人类自然承受能力的这个规模来说:大家怎么样能够保持一个很高的沟通效率?或者一种很紧密的人际关系;所有组织行。

如果当成10个150人团队的话,

关于这个问题仔细探讨的话。我担忧的是:各式各样的公司管理的哲学都会讨论的是这个问题。我们作为一个上千人的组织。我认为它会有非常高的创造力!如果当成整体1500人,我特别担心它在创造的能力上会不会反而有一些衰退,我今天就想这么两个主题跟大家做一下我自己的思考和。

做什么取舍是有意义的大家也知道?一个大公司需要有KPI,公司高层需要有这样一个商业目标,如果我们很多同事直接采取了高管的工作方式来工作,特别是把很多目标数。

所谓副产品就是说:

这个是不太合理的,我记得在内部还过一次分享。当时我说了一句话,叫做我们达到了KPI是我们产品的副产品。我们真的把这个东西做好以后我们的KPI自然就达到了!早期的微信团队也一直是围绕这样一个思路在工作。当我们的团队变大以后,这个在我自己经常会感受得到。因为很多同事跟我讨论一些产品或者业务方向的时候,这个思路其实是被动地慢慢发生了。

而是来自于我们能做到一个多高的数据;

那我会觉得有一点危险,

往往会给出一些证据,这些证据是用数字证明这个是对我是有冲击的;我说的冲击是说大家在思考问题的出发点上有一些驱动力;不是来自是不是在做有价值的。

我们并没有把竞争当成一个大战来看待,

我举几个小的例子,首先是一个好的!去年在春晚的红包大战里面,但是竞争对手会把这当成一个大战来看待。我记得当时团队在开会说:对方PR说一定要在数据上要超过我们!我们今年的策略是什么?我很高兴大家最终定下来一个策略是说!我们今年的目标是怎么样帮助用户更高效的抢到红包?更高效的;而不是说最终体现为一个数字非!

这是完全不同的一个思考点,如果我们是为了让数字变得很大,更多人抢更多次数。花更多时间?那我们整个产品逻辑里面就会围绕这个目标去做,我们会让用户抢100次才抢到一个红包。如果让用户高效抢红包,我们产品逻辑就变成了废除了所有的多余过程,让用户尽可能少的花时间在微信。

这两个产生的结果也是不一样的,对用户来说:花尽可能少时间抢到红包,但是他是最愉快的。但是数字上相比而言不是最大的,在这样的情况下:后来结果大家也看到了,最后获得了口碑都特!

反而是说我们采用这样一种对用户有价值的做法,当然数据也会很好!不会不好!这里反映了一个点。你用一个不同的目标驱动的话。产生的方法是完全不同的;反而现在很多同事往往是聚焦在数据的目。

这是大家要反思一下:

愉悦的需要,

我们从来没有给公司领导反映我们的KPI有问题了,我跟技术团队讨论问题时候也说:不要太关注用户的增长;因为这是一个很自然的增长。满足了他们某一种使用的。

大家会看到即使在微信里面也会有很多不合理的东西存在,

我们不应该这样做,

某一块让整体的微信使用体验差了很多,

更加应该关注这个方面。有的地方还大行其道:其实还有一个原因是说即使在我们BG内部?之所以说大行其道:我并没有看到任何一个同事跑过来说:大家只是默默忍受了。如果这。

认为很不合理的东西,

我们应该把它改掉像这样的点我反而是觉得特别可怕的事情,

一定有它的道理,不管是商业的原因还是什么原因?自己也不爽。我举一个内部不好的例子!但是大家不会跳出来说这个是不对的,比如城市服务,城市服务作为微信里面一个入口功能也挺重要,去年制定年度目标的时候,这个年度目标我一看就吃了一惊。团队给我抛出一个年度目标,因为我没有看到这样的年度数据;什么样的目?

年PV达到多少我说怎么会有一个年PV这个说法?

我没有听说过。

不好看!

也不愿意看到一个很大的年PV这样的数据。

我们努力方向一定会随着这个目标改变!

因为当我们提出一个目标方向。

列出来明年要达到年访问量,我只听过日PV。最多听过周团队解释说如果说日PV;那个数据太小了,我当时有点哑口无言了。这看起来是一个技巧,但是我希望同事少用这样的技巧,我们应该看到我们的日PV,日UV在增长,我们应该看到城市服务里面每一项服务它的质量。可操作性越来越好!也不想看到这里面进来的次数有多少就像刚才说的,当提出一个纯数据。

不是在透支流量状态下做的,

努力方向可能会围绕这个去做。昨天跟Tony聊天;Tony说微信有一个特别大优点。就是商业模式建立的比较。

就像大家看到微信广告的表现一样的。

之前我一直没有想这一点。我觉得这不是应该的吗?大家发现我们在微信里面流量方面其实是非常的保守!Tony一说我才想到。非常谨慎的。我们所有业务不管是商业还是非商业的?我们去衡量它对用户具体带来价值是不是真的很大,然后再决定要不要使用这个流量,上次在公司会议上连Martin都说这里广告的空间特别大,原因是这里的流量根本没有完全释放出来,事。

没有一个平台广告产品能够像微信朋友圈广告这样做到几乎没有什么用户的抵触?

我们首先考虑的是用户是不是把它当成一个很友善,

大家会看到从微信广告上线到现在,甚至到目前为止还有很多用户说为什么我看不到一些广告?他能看到这是一个特别好的效果!并不是我们刻意要达到这样一个效果,而是说即使我们考虑像广告这样非常商业化的东西的时候!很好的一个功能在使用!而不是说我们去测试一下用户的忍耐力。

一直到击穿它为止,我们不是这样想问题;所以对于这一块建议大家多一些思考。其实很有意思。看你用什么样的方法去做。

你会发现任何时候都有一个分支道路让你去选择。

在去年公开课我对外说了一个观点。

业界反馈说你们微信太矫情了,好的产品是让用户用完即走,因为你们用户这么多;谁也离不开了,其实真的不是这样子,所以你们可以这样说:在我看来任何一个好的产品就是一个好的工具!好的工具就不应该黏。

而不是说用完了还要拿到手里玩一会儿,是应该帮助用户非常高效率完成他的任务!那不是一个很高效的表现。多用一。

我愿意在这个点上反复跟大家说这个东西;

但是对这样的一些想法的话。我特别希望它能够根植到大家意识里,时刻想一下什么是我们做的对用户有价值的事情?没有人重视,可以说接手过来是一个烂。

并且尝试去学习它,

当时这一块领先的产品是微软的hotmail;

当时没有意识到这是一个烂摊子;毕竟排名十来名数据上也是挺大的,我们组织了团队做这个事情。我们在第一年的时候就努力去做这个事情,其实大家也很投入;用的方法也是最"正统"的方法。研究世界上最领先的同类产品,我们会去研究竞争对手的产品;把功能做得很复杂;我们就想我们要做中国的hotma。

所有功能看起来都没有什么亮点?

然后我们就去做。怎么做呢?认为当时公司有非常科学的流程管理!我们就用这个方法论来做吧最后做的结果是非常失败!有非常科学的整个研发设计一套方法论!因为用户进来发现产品非!

而且是不知不觉的,

每一个操作又很烦琐,因此用户很快就流失了;但是呢?每次公司内部汇报里面,我们都有很多东西可以说我们这个月又做了什么新的东西?整个技术水平又往前迈进多少步,我现在回想起来那一年我们做的所有事情,用一句话来概括是"一个非常平庸的团队用了一些非常平庸的方法去做出来一个非常平庸的产品"!所谓不知不觉的就:

我们不知道自己做得有多糟糕,我们只是觉得自己用的是最合理的,我们没有犯什么错?大家都用的。

这几位老同事应该回想一下:

出格的地方;

我们该做的都做了,

或者对比来看才会知道有多糟糕,

大家做一个非常平庸的事情!

最后产出非常平庸的结果!

因为我引申的意思是说:

只是大家现在没有感知到,

大家不会认为我们05年多的事情有什么离谱?但是你回头看,和我们大家现在做的事情可能真的是一样的,我说这一段话应该引起大家非常非常大的警醒!大家还以为我们在用一个很好的方法在做一个很好的事情!等到时间过。

反而团队开始去思考说我们怎么样让一个触底的东西能够反弹上来?

等到我们遭遇失败了。大家才会想到原来我们所有方法都是错了,物极必反,在06年的时候因为糟糕到了极点。这个时候我们必须想办法来解决。

我们要不让它死掉;

成立了一个很小的团队,

人员非常精简!

跟我们微信起步时非常类似!

3个产品。

这是一个很好的契机!在06年的时候,认为再按照现在的方式推进是不行了,要不重新找到一条出路,当时放手一搏,大概10个人的团队。有几个后台开发。有几个前端的人员,人员精简到什么地步呢?除了后台以外,大概2,3个web的开发;我们把这些人做到一起也就十来个。

就这么小的一个团队在后面几年里面做的事情远远超过之前几十人的努力,

这里可能在座的一些同事都已经不太了解这个词了;

2个UI,还有1。他们组成了我们定义为敏捷团队;2个测试,实际上,这个小团队是怎么样工作的?这个小团队是当时用了一个方法,叫敏捷项目管理。我建议在座的如果没有去好好研究过的可以好好研究!

还在快速增长,

但是当时在腾讯挺鼓励用这样一种方法,我们真的做到一种非常敏捷的一种项目的推进方式!但是在座大家可能意识不到;包括微信。离触底还很远,因为我们手头做的事情。大家没有机会感受到这种情境。这里所谓的敏捷是什么意思呢?是真的非!

在座有几个同事是当时这个小团队里面的,其实大家有空可以跟大家多交流一下:几乎大部分人都在,如果回想起来大家可能会觉得;我自己也觉得那个时期过的非常愉快!为什么非常愉快?很有满。

因为对我自己来说:当我头一天晚上发现我们这里有一个东西要改一下:我发一个邮件出去,有的第二天上班的时候就发现这个东西改过来了;已经上。

大多数一个星期上线是不夸张的。无疑这是一种很爽的感觉。现在你们在座的可能是体会不到这种感觉,就形成了一些问题,有一天晚上我发了一个微信说:有一些用户反馈说:这个事情存在很久了;为什么没有?

应该早一点把它加上,但是同时我多了一个念头,我说这个需求可能大家会做一个计划!排一个流程出来,可能要等到两个月以后才会加上去。我就多加了一句话,必须一个星期以后上线,结果过了两天大家告诉我这个东西已经上去了;如果按照日常的习惯,但是其实非要两个月吗?我们加一个东西真的要两个。

那么它真的需要两个月,

当然也有可能人数来决定的,

我们自己会制造出很多流程出来,

我们自己会习惯自己这种效率。

而是说大家习惯了改一个东西是很大的事情。其实并不是这样子的,如果这样的话,它可能也就起不来了,讲到这里,我感触特别深;因为当我们人数增多的时候,为什么我老是说特别怀念150人的小。

他不需要开会。

大家坐在一起;

而对一个非常小的团队来说!也不需要干嘛,扭头就可以说有一个问题我们解决它吧!在这种敏捷方面,我们可能在离敏捷的方向越来越远。但是我们自己并不觉得。越来越远的后果是:我们自己都觉得我们做的事情没劲,因为你今天想到一个很兴奋的主意,过了一个星期你自己也会淡化它,我们今天可以想一些与众不同的点子,然后我们可以很快就看到效果;敏捷带来一个最好的心理感受是什么呢?因为我们可以很快把它上。

然后可以去验证,

然后过了两个月还没有排上去,

如果不对就下线,如果还有改进余地?下个星期再去改它,如果改了还不行,那继续下线,如果改了行,它一定很好这是一个能够持续实现你的想法的过程!但是如果说有一个很好的点子去尝试一下!然后大家讨论一下说好吧!那我们尝试一下:然后第三个月发布了。你可能对这个事情没有激情了,发布了你也不会看。

这个大家有分歧。

比如刚才这个小例子,他们说刚刚讨论过这个问题,只不过大家有一点分歧。所以就放下了,放下就不知道什么再拣起来了?如果大家真的做到很快速的,很敏捷的迭代的话,这里的区别就:

我相信这里的意见分歧并不是一个问题,

那包括我自己也对这个想法可能就失去了热情,

相反如果心里觉得任何一个想法都要经过三个月才能够看到的话,因为你过了几个月都忘记这个事情了;07年开始进入这样一种敏捷项目推进方法。

后面几年每年都是一个非常高速的往上发展的过程!这个过程就像一辆汽车有了发动机,有了足够汽油就会自己一直跑下去,后面几年;是这么一种感觉,我们一直保持这样快速。

快速上线;快速验证想法这样敏捷的方法。团队运转也非常顺畅!当然跟微信比起来还有一个很重要原因?所以不会遇到人很多的问题,微信这里其实因为有人数的问题,虽然我们也尽可能说把一些人员做一些拆分,尽可能是一种小团队运作方式,但是不可避免的即使在部门内部大家的方法论越来越常。

所以大家提每一个东西可能都需要经过很长时间,

我们可能会陷入一个危险里面而自己不会觉得。

这里当然我并不是说我看到我们的不足,甚至大家都觉得遥遥无期的排期,其实更多的是我特别希望让大家了解还有一些方法论是大家没有掌握到的或者说还没有意识到的?如果我们只是这样一种按部就班往前推进一些。

这也是需要我们自己给自己警醒的,

特别是微信本身还在一个上升过程里面。大家会觉得非常的乐观!其实一直有一个很强大的竞争对手在前面;我们要不断追赶它,这是有方向感的;但是对微信来说我们并没有这样一个外部对手立在那里给我们一个警醒,所以关于敏捷开发我特别希望大家能够多去做一些。

其实这个尝试并不是需要大家说一定要把项目剥离出来几个人来做才行!它更多是一种方法论?而不是具体的一种形态,关于人才轮岗。

对于组织的一些思考。

十几年都是有可能的。

我也想附带提一下对于人才,大家也知道BG做了一个活水计划,当我们人数很多的时候,HR在这块一直花了很多精力来推进,之前大家是说我在一个岗位,其实多一些轮岗是对大家都有帮助,我就一直这么做,如果没有特别的事情,我可能做这个事情好几年!也不太利于个人自我。

最近一年我跟HR一起尝试说:但是这可能是不太利于组织活跃度,我们有没有一些新的机制能够帮助组织里面的人员流动的更加?

这里如果有一些方式让大家用同样的时间,

从我自己角度看过来的话,我反而是觉得大家在团队里面经受的锻炼或者锤炼是不够多而不是说太多了,但是经历更多?思考更多?确实是没有坏处只有好处的!同时我们也上升到总监这个级别,所以对于BG的同事大家用活水计划去让一些想要去转一下岗位的人他没有后顾之忧可以非常自由的转!我们也制定出一个BG内部的措施说:必须要有轮岗的。

必须面对新的挑战,

在座的都是leader以上的基层,

在座特别是leader这一级的同事其实可以多想一下:

我们BG的总监如果没有经过轮岗是不能往上晋升的,可能有些同事会觉得这样会不会不太舒服。当然不太舒服,超出一个人舒适区域;但是以后你回头来看的话。这样的结果其实是有好处的!大家以后也会面临这样一个轮岗的问题。所以在这里先跟大家做一个心理上的准备。总结一下:通过一种轮岗的方式让自己接触更多的锻炼?我今天想要分享的主要是两个点,关于对我们产品,我们业务思考方向是不是真的从用户角度来出发来考虑。关于敏。

即使对微信来说:

大家自己也可以看到,我们的前期迭代很快,后面迭代速度确实变得越来越慢,所以这也是需要大家做一些思考的。除此之外;我也再次鼓励内部加强活水,支持轮岗,谢谢。

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